供应链是品牌的命脉，从奢侈品品牌到快时尚品牌，都在着力打造优质、可持续的供应链体系。供应链不仅是产品品质的保证，更日益成为品牌建设的基石 —— 随着环保意识的增强和对劳工权益的日益关注，消费者希望产品的制造过程符合可持续标准和道德准则，督促企业方将自己的供应链更透明地呈现给公众，即便这样做会面临向竞争对手公开关键资产的风险。

“每一家工厂都有一个故事”，这是美国互联网时尚品牌 Everlane 的口号。自成立以来，Everlane 全球每一家工厂信息都会如实在官网公布，消费者不仅能看到产品对应的工厂归属地，还可以浏览纪录工厂工作环境的照片和视频。不仅是时尚创业公司，西方发达国家许多大型时尚企业都在全力推进“供应链透明化”进程：美国服装零售商GAP、英国著名时尚和杂货零售商 Marks & Spencer、瑞典快时尚品牌H&M、运动巨头 Nike、牛仔老牌 Levi’s、德国运动巨头 adidas 等都已经对外公布了供应商名单；近两年，日本迅销集团先后公开了旗下品牌优衣库和 GU 的主要代工厂名单，除了合作的制衣厂外，还将范围扩大到二级供应商的面料工厂。

值得注意的是，在优衣库公布的这份供应商名单中，中国工厂占到了一半以上；而打开 Everlane 的官网，目前合作的30家工厂中，有近三分之一位于中国。

人们都说中国是世界工厂，但很少有人走进过中国的工厂，也很少听到中国品牌谈论自己的供应链。“如何才能了解中国时尚供应链的真实情况？”——许多读者向我们表达过这份好奇。

去年，调研品牌在可持续生产和履行社会责任方面的举措。不久前，在国内重要的纺织服装生产基地福建泉州晋江，中国著名男装品牌利郎(LILANZ) 也向我们敞开了工厂的大门，完整呈现了本土时尚企业通过垂直整合并持续优化供应链体系实现产业升级的典型样本。从利郎总部驾车约半小时，我们来到了位于晋江五里的工厂。8月中旬，新一轮台风来临前，闽南海港的的天气闷热而潮湿，当我们走进干净敞亮的厂房，一下子凉爽了不少。

“长安十二时辰联名款”背后：三天“快反”如何做到？

在利郎内部流行着这样一句话：“疑难杂症交给五里工厂来解决。”在这间利郎自有工厂的五楼入口处，设有一个小型车间，专门承接各种小单、试单，相比楼下批量生产车间，这里更像是一个工作室。

利郎与夏季热播剧集“长安十二时辰联名”的联名款服装，正是出自这里。

我们从利郎商品研发部了解到，一个IP联名款的诞生，如果算上市场调研、资料整合、合作签约等前期工作，加上从设计、生产到销售，大概需要半年的时间。而与夏季热映的“长安十二时辰”联名，利郎仅仅用了10天的时间。

在生产现场，利郎生产制造总公司总经理杨坤华告诉我们，类似这样的联名款，工厂能够实现 3~5 天的快速反应。《华丽志》探访当天，快反车间同时在

4款产品，每款数量在100~200件之间。

服装行业普遍意义上的“快反”，通常需要从设计、采购、生产、配送等供应链的各个环节去配合。在总部办公室，生产管理中心总监施美芽向我们演示了一套自主研发的订单管理软件。这套系统对上述环节实行了贯通管理，每一个使用者都能清楚看到各环节的完成情况，以及自己的行为结果对其他环节的影响。供应商与采购之间的信息也完全透明。供应合作伙伴见识之后，称这是一套自创的“服装快反区块链系统”——自动、高效、节点清晰，自动及时结款，没有任何私自篡改的余地。

施美芽带领的团队里，成衣70人，辅料15人，仓储15人，水洗加印花25人，一年审批60几万条单据，“跟超市备货一样，细分到每一粒扣子；物料全齐了之后才能发货，3天之内必须全部到达加工厂”。

关于订单达成，利郎执行了一条极其严苛的标准——“按照合同约定，10月1日上线，1号及之前到才算达成，过一天都要算零”。经过一年多的磨合，2018年利郎订单的达成为58%，今年截至8月已经达到85%。

“我们做的是时尚业，款多量少，周期非常短，一年10000个款，平均3个月周期反应”，施美芽说，这一强度高于其他服装业同行“少于1000个款，能提前6个月准备”的通常标准。

层层向上的供应链改革，掌握技术工艺的话语权和利润空间

这样环环相扣的管理系统是利郎供应链改革结果的集中呈现，其背后是高效运转的自有工厂、海量的自有款式数据、价格和面料档案。

传统上，中国本土品牌的供应链高度依赖合作的加工厂，并不直接掌握服装制造的工艺技术和原材料信息，更缺乏工厂的管理经验。

“自建工厂有两个核心，第一要有人，第二要有货做”，利郎（中国）有限公司总裁潘荣彬向《华丽志》坦诚地指出供应链改革的最大痛点。为此，他下了“三板斧”推行改革：

首先，通过调整自有品类工作周期来扩大产能，训练同一批工人，“既会做外套、又能做裤子”——“裤子量大，一年150万到200万条，刚好在冬季羽绒服做完之后，从10月份春夏订货开始，做到来年3月，随后又和秋季订货衔接。如此循环，就确保了工人一年有280天以上的大产量。”

第二，全品类自主研发，从西服到内衣，从模具开始研究，由此培养出各个品类的人才，足以对外部加工厂进行整套生产系统输出和技术指导，“只要有工人，一个月时间就能完成上手学习到熟练制造”。

五里工厂的总负责人杨坤华，是潘荣彬相当器重的“模具教父”。他此前任职于联亚集团，又在越南胡志明市等地管理过工厂。善用前沿工艺和数字系统，改造模具解决新问题，是这位在服装行业待了几十年的老厂长最擅长的事。

解决人的问题是工厂改革的第三项、也是最核心的部分。工人从哪里来，怎么留住他们？九年前，50后、60后还是主力，今年85后、90后的年轻人已经成为中坚力量。除社会招工外，工厂与20所学校建立合作，提供实习基地，吸引应届毕业生入职。

在薪酬方面，工厂执行浮动制度：第一个月保底工资，第二个月保底加计件工资，第三个月增加计件工资比例，第四个月起全计件。为保证计件的准确和效率，工厂把制作流程全部拆解，在开款前公布各环节工价。每一天，工人都能知道前一天赚了多少钱，每个月末都能拿到当月的计件工资。此外，工厂提供宿舍、食堂、子女入学等系列福利，保证工人在园区安居。

十年前，利郎的供应链数据库还是一片荒漠。产品开发和生产的核心不由品牌掌握，而是“靠供应商驱动，品牌接受后再推给消费者”，供应链管理负责人、商品调控中心总监陈国仲，“当时，利郎的产品都由加工厂贴牌生产，他们帮忙采购面料，报价更高，品牌为保证利润，只得提高零售价，把成本转移到消费者身上”。

“我们到国外一看，不要说优衣库，CK的一件衬衫也只要50美金，这是什么概念？相当于人民币350元，而我们和它一样面料的衬衫要卖到六七百元。你说未来人家进入中国市场，我们怎么办？”利郎集团总裁王良星回忆十年前的光景，对当时的危机感记忆犹新。

另一方面，利郎面临着渠道方面的挤压。百货公司和街边店占主流的阶段，比起更早一部抢占渠道资源的同行，利郎能争取到的优质代理商资源相对有限。“我们被市场倒逼着做直营，但一做就亏本”，利郎的经营数据表明，只卖一个品类的单店模式已经走不通了，全品类才是新的方向。

怎样才能把成本压低？怎样才能拓展更多品类？痛定思痛，利郎决定向上走，走一条精简供应环节、自主研发的道路。

2013年，利郎结束了与所有贴牌厂的合作，由面料贸易行直接推荐面料；因贸易行的松散和小规模，面料质量难控，只得再向上找大型面料工厂；面对大型工厂，又发现沟通语言对接不上。

“以前没有打通，只说颜色、手感、风格，全都是感觉上的东西，面料工厂听不懂，得告诉纱织密度、成分、克重”，陈国仲说道。

为了清晰地向面料供应商表达品牌的需求，利郎决心培养自己的版师和工程师，从2013年到2015年，工程师由2个增加到30个。打版中心有两层空间，版师们在这里将设计师图稿“翻译”成产品制造单交给样衣车间。“一开始，开发十款只有三款能做成，很艰难”，陈国仲说这个过程就像自己生养小孩，“哪怕一开始笨点，也要慢慢培养起来”。

再往前走，面料供应商也难再满足品牌的需求，“它们对市场的应变能力比贸易行更差。我们需要新的纱线原料时会被限制，只能在花型、颜色、纱织密度上提出改变”，因此，利郎又进一步，从纱线切入，到染整、印花等，整合制造工艺。

利郎的面料研发中心研究人员向我们展示了厚厚几沓品牌专属的色卡本——由于纺织纤维表面结构各不同相同，采用不同的染料，成色效果也会不一样。利郎的面料颜色调配系统，可以根据不同纤维成分、按照不同品类需求打造色卡。

整场改革让利郎集团上下经历了巨大的阵痛。“原来上百家合作供应商分头完成的事，一下子集中到我们自己手里，手忙脚乱”，陈宏胜说，“面料买完了，辅料没到位，匹配不上，耽搁工厂的货期”。

诸如此类的具体问题持续挑战着利郎的供应链神经，生产管理中心成为全集团最高压的一个部门，七八年下来，人员流失率高达70%，“太苦了，一针一线都要自己买，直到2018年，才算把大问题全部解决完，摸索出软件解决的办法”。

随着供应链整合而来的，还有切掉亲情人情、利益关系的隐痛。潘荣彬说，这个过程极为煎熬，而改革得以推行，利郎创始人王氏三兄弟的思维开放和放权至关重要。随着公司董事会结构和治理制度的调整，“他们研究战略，战术全部交给我们”，潘荣彬带领的职业经理人团队，执行扁平高效的管理。“搞这种加工制造行业，最关键的是内部机制要活，要清晰，反应要快”，他特别强调。

现在，除了自有工厂承担一部分关键产能外，利郎在各品类各环节都优先选择全国排名前三的高品质供应商，全部供应商从最高峰时期的400多家减少到了约50家。根据利郎2019年中期业绩报告，截至6月30日，利郎的净利润同比上升14.0%至人民币3.9亿元，净利润率25.2%，在服装业内处在领先水平。质检前置，以“食品安全级”的决心去做服装

在利郎实验室的走廊上，墙面展示着各类问题货品，常见的问题包括泛红、泛色、起球等。品控负责人高兵告诉我们，这些问题是肉眼可见的，可是还有一类问题，消费者仅仅通过肉眼根本无法识别。

2008年，三聚氰胺事件爆发，潘荣彬敏感地提出，食品安全的问题，在服装中是否也存在？他要求检测当季生产的一批服装，结果发现偶氮含量严重超标47倍。他痛下决心，烧毁了6万件不合格的衣服。服装供应链的产品安全问题触目惊心，如悬在头上的警钟。

据悉，纺织面料中常见甲醛、芳香胺等数十种致癌物。在服装生产过程中，由于面料整理需要引入一定的化学制剂，如果没有控制好含量，就会出现化学物超标的问题。

高兵表示，解决服装安全的难点不仅在于引入相关进口检测设备为企业带来的成本负担，检测这件事本身执行起来就非常不易。

这是利郎自建实验室的主要目的之一。这个实验室只服务于利郎，对于化学物的检出值标准，很多甚至在国标以上。例如，对于服装的色牢度要求，除了遵照国家纺织品基本安全技术规范下的的耐水、汗渍、摩擦等指标外，利郎还新增了耐光、耐热压等多项具体要求。

“质检前置”——这是《华丽志》在现场与各个环节负责人交流中，频繁听到的说法。传统模式下，质检的环节通常发生在成品阶段，以“抽检”的形式进行。也就是说，质检是游离在生产之外的。即便检验出问题，也只能采用消极阻止的方式，对于整批货品，已是亡羊补牢为时晚矣。

而利郎强调的“质检前置”，就是“将质检融入生产”，将这个环节前移到面料研发之后、大货出来之前。所有的面料都需要通过实验室的内部质检，才能流通到成衣生产环节。从剪裁到半成品，再到水洗，一件产品的生产过程要经历六道检验。

利郎认为，前端介入好于后端预防，这样做实际上避免了对企业自身造成更大的损失。而能够实现“质检前置”的前提，正是品牌向供应链纵深，对设计研发的话语权和对原材料的控制力。

“我们按照食品安全的要求去做衣服。对于消费者来说，这是一个不会被提及的基础要求，因为通过感觉是识别不出来的。但我们知道必须这么做”，潘荣彬对《华丽志》说。

来源：华丽志　作者：朱若愚